Gestión de Lealtades o Gestación de Contubernios

Si hay una constelación de la personalidad para que los líderes
 tiendan a gravitar, ésta es sólo la narcisista.
Freud.

En las siguientes líneas, intentaré describir a ustedes uno de los más perniciosos componentes del paradigma actual de la gestión de la seguridad; se trata de la mal llamada “Lealtad”.

De pronto se me llegó a antojar describirlo como una enfermedad de la gestión, pero desistí de ello, pues me di cuenta de que se trata de un componente, incluso esencial, ya que, sin él, el paradigma actual de la gestión de la seguridad, tal como lo conocemos, se desmoronaría.

Comenzaré por intentar una definición de Lealtad: Cualidad de la voluntad, por la que una persona, firme y establemente, a pesar de las dificultades que encuentre o de los sacrificios que exija, se mantiene fiel a las propias convicciones; Convicciones que son comunes a otros hombres e instituciones que pusieron en dicha persona su confianza.

La definición expresa la necesaria adhesión de la persona a un “otro” (patria, grupo, líder, movimiento), en cuanto ese “otro” representa un conjunto de valores que le son atractivos. La lealtad significa, en principio, la superación del individualismo, y engendra un vínculo hacia el exterior, nunca como un fanatismo incondicional, sino como una participación activa dotada de sentido crítico. Frente a los desvíos del grupo o del líder, el hombre leal evita la traición a través del reconocimiento y denuncia de los errores cometidos por los propios partidarios. La Lealtad inspira la franqueza en el lenguaje y la rectitud en los comportamientos.

La Lealtad no es consecuencia de un sentimiento afectivo, es el resultado de una deliberación mental para elegir lo que es correcto. Mentir para encubrir las faltas de alguien, a quien se ha otorgado lealtad, no nos hace leales, sino cómplices. La Lealtad puede sufrir algún tipo de degradación, que la puede transformar en servilismo, en cierto apego “incondicional” a las personas, más que a los valores que la inspiraron. Desde una perspectiva ética, la Lealtad implica capacidad de discernimiento, para afianzar o rectificar la adhesión a los valores, y no a organizaciones o personas que, eventualmente, los representen. Sin embargo, como lo hemos señalado, la degradación de la Lealtad puede iniciar con un seudo líder que apela a ella para manipular a sus subordinados, lo que no es otra cosa que un sofisma patético en el que se apela a las emociones para eludir el razonamiento. La apelación falaz a la lealtad supone que se debe estar de acuerdo con los intereses del líder, independientemente de que tenga razón.

Este tipo de acciones invocan nuestros sentimientos más fuertes y sectarios: la amistad, la pertenencia a un grupo (familia, escuela, ciudad, facción política, religión, etc.) y nos colocan en un dilema moral. Escoger las emociones frente a la razón no es del todo impropio. Como en todas las apelaciones emocionales, lo impropio es apelar fraudulentamente a la lealtad, explotando la fragilidad emocional del otro, para imponer una conclusión que carece de razones. No obstante, manipulador y manipulado guardan conciencia del acto impropio; Es posible, por falsa lealtad, hacer cosas malas, y aun muy malas, lo que no es posible es hacer cosas malas y decir que son buenas.

Para evitar que usted piense que esta es una inútil argumentación moralista, lo invito a sacar a la Lealtad de esos terrenos, vayamos a asuntos prácticos; ¿Qué le parece un asunto de Mercadotecnia?; Por ejemplo: la administración de la lealtad de los clientes.

La lealtad del cliente es definida como la preferencia por una marca, acentuada y prolongada en el tiempo; Es decir, el hecho de que un cliente elija preferentemente nuestro producto durante un largo periodo. Muchos se confunden y quisieran que el cliente, “sin pensar”, comprara siempre nuestro producto; No obstante, el cliente piensa y su lealtad puede cambiar en cualquier momento, porque los clientes no son de nadie: Tener un cliente es un evento; Mantener un cliente es resultado de un proceso en marcha constante. Algunos “trucos” de marketing pueden ayudar a transformar a un comprador frecuente en un cliente leal, sin embargo, la confusión puede llevarnos a intentar el “soborno”, argumentando que “Si compra más, genera más beneficios a la compañía, entonces lo premiaremos con una parte de esos beneficios”. Esa clase de premios no son el satisfactor del cliente, solamente son un valor agregado. La lealtad del cliente se logra cuando realmente ofrecemos más valor, el mejor producto y el mejor servicio.

Y, ¿qué hay de la lealtad del Capital Humano?; ¿Cómo conquistar la lealtad de los empleados?; La respuesta es: La empresa debe dar primer el paso. La empresa debe demostrar lealtad a sus empleados, debe crear la sensación de estar comprometida con que su gente tenga certidumbre respecto de una visión alcanzable de su futuro. Es innegable que las organizaciones prósperas, capaces, incluso, de atravesar con éxito momentos difíciles, son aquellas que logran crear relaciones de lealtad con sus empleados. Parece entonces plantearse la posibilidad de que la lealtad sea un asunto relacionado con el liderazgo. El líder tiene poder y puede abusar de la gente, apelando falazmente a la lealtad, para lograr sus objetivos personales. En cambio, puede usar su autoridad para apoyar a las personas a lograr su visión de futuro, lo que si generará una lealtad verdadera.

A fin de cuentas, tanto en el caso de la gestión de la lealtad de los clientes, como en la gestión del capital humano, hay que considerar a la lealtad como una estrategia, no como una táctica.

Ya que hemos llegado hasta aquí, podemos hacernos algunas preguntas: ¿Por qué muchos de nuestros Gerentes de seguridad siguen integrando a su alrededor las típicas camarillas de allegados que encubren sus debilidades y a quienes solapan sus ineficiencias?; ¿Por qué la rotación de personal en las empresas de seguridad privada es tan alta?; ¿Por qué se sigue premiando la adulación por encima del resultado?; ¿Por qué se sigue considerando mérito el hacer lo que el jefe dice, en lugar de el hacer lo correcto?; ¿Por qué grupos de policías se transforman en bandas de delincuentes?.

Primero, trataré de hacer una respuesta desde la perspectiva de quien debe lealtad; Por favor recuerde que la Lealtad, como hemos dicho es un razonado asunto de valores. Imaginemos que usted es un convencido defensor de los derechos de los animales; Imaginemos que mantiene usted un perro como su más querida mascota; Imaginemos que un extraño virus mortal para los humanos es portado especialmente por la raza a la que pertenece su perro, por lo que habría que sacrificarlo, para evitar que usted y su familia pudiesen morir. ¿Dónde quedaría su lealtad a la defensa de los derechos de los animales al contrastarla con la lealtad a su familia?; Aunque tal vez injusto, la lealtad para con su mascota se convertiría en irrelevante, ante la lealtad a la propia especie, a la propia familia. En estas circunstancias la lealtad a una comunidad ampliada (la de todas las criaturas vivientes) se desvanecería rápidamente ante la lealtad a una comunidad cercana (La familia). Según las circunstancias se tornan más difíciles, los lazos de lealtad con los que nos son cercanos se estrechan, mientras los que nos unen con los lejanos se relajan.

Así pues, una posible respuesta a las interrogantes de arriba es que: gerentes y supervisores desarrollan lazos de lealtad mucho más cercanos con el personal operativo, que los lazos que la empresa o institución puede desarrollar.

Así, la Lealtad puede equipararse al colesterol: Hay colesterol bueno y hay colesterol malo, uno nos puede matar, el otro nos puede salvar. Descubrimos, pues, una lealtad perniciosa, perversa, que da lugar a grupos cerrados, que hace creer a los integrantes en cierto tipo de superioridad, que les impide aprender de los “otros”, que busca la pureza en el cripticismo, que inventa enemigos externos para evadir las carencias internas, que controla lo que el oficio significa, que se siente amedrentado si las costumbres cambian. Esa es una lealtad enferma, producto de una debilidad íntima, de un enorme complejo de inferioridad.

Mucho, entonces, tiene que ver la perversión de la lealtad con la perversión del liderazgo; Aquí cabe la pregunta: ¿Qué hace que un líder pervierta su posición, de tal suerte que genere lealtades perversas o, mejor dicho, contubernios?.

Algunos líderes son espontáneos, de vigorosos pensamientos, fuerza y cautela, otros invocan las fuerzas del terror, la malevolencia y la destrucción. Los líderes poseen cualidades extrañas, tienen el poder para inducir conductas entre sus seguidores, algunas veces regresivas. Tienen habilidad para explotar los sentimientos de sus subordinados, algunas veces inmoderadamente. Algunos seguidores ven en el líder idealizado, la satisfacción de su necesidad de dependencia. Esto los puede conducir a suspender sus propias capacidades racionales. La influencia de algunos líderes puede empujar al sacrificio del bienestar común, por una extravagancia personal; los rituales de veneración sustituyen frecuentemente la actividad creadora. Otros líderes son hábiles para involucrarse, para producir un clima de ingeniosidad, participación e interés, promueven la iniciativa, e incitan a la creatividad.

El liderazgo puede ser patológicamente destructivo o sumamente animante; Lo que hace que resulte en uno u otro sentido se relaciona con el narcisismo del líder y su génesis; Esa es nuestra hipótesis. El narcisismo es la fuerza motriz detrás del deseo de obtener posiciones de liderazgo. Los individuos con fuerte personalidad narcisista, están más dispuestos a comprometerse en arduos procesos para obtener posiciones de poder. Para identificar a un narcisista, conozcamos los criterios de diagnóstico para los desórdenes de la personalidad narcisista, resumidos en el DSM III (Asociación americana de psiquiatría, 1980, p. 317), como sigue: Sensación de grandiosidad o de especial importancia del Yo; fantasías de fortuna ilimitada, poder, esplendor, belleza, o amor ideal; necesidad de constante atención y admiración; hipersensibilidad a la crítica, a la indiferencia de otros o la derrota; alteración en las relaciones personales, esperando favores especiales sin reciprocidad o tomando ventaja de otros sin considerar sus derechos o alternando la sobreidealización y devaluación de los demás o mostrando carencia de empatía.

El narcisismo del líder puede manifestarse como una tendencia destructiva: puede ser inhumano, imponente, exhibicionista, sufrir un obsesivo deseo de ser aceptado y ser hipersensible a la crítica; estas características combinadas con sus carencias lo impulsan a preferir a los subordinados aduladores, a quienes “protege” creando fuertes relaciones de dependencia, puede ser un controlador enfermizo.

En contraste, podemos advertir que puede ser ambicioso, hábil manipulador, perspicaz en sus relaciones, lo que, combinado con un alto grado de confianza en sus propias habilidades, le confiere orientación a metas, actitud de intercambio, capacidad para reconocer y aprovechar las competencias de otros, habilidad inspiradora y gusto por asumir la última responsabilidad por las acciones colectivas.

A un líder inseguro, su narcisismo lo llevará hacia un perfeccionismo paralizante o conservadurismo, será el mayor enemigo del cambio. El líder confiado de sí mismo será un excelente administrador de proyectos, pero enemigo de la rutina.

Si ha identificado algunas de estas características en algún líder de su organización, vale la pena preguntarse por los síntomas de un liderazgo destructivo: El nivel de rotación tenderá a ser muy alto; los proyectos que requieren del trabajo en equipo o de la iniciativa de los empleados fracasarán frecuentemente; la consultoría será rechazada o tendrá pocos efectos; razones de poca relevancia serán dramatizadas como de alto riesgo; los proyectos de gran escala no alcanzarán sus metas; las mediciones, revisiones o auditorías serán consistentemente rechazadas; habrá un ambiente de desplazamiento de la culpa u opacidad en la responsabilidad; habrá un líder que se cree insustituible.

El mejor camino para tratar con liderazgos destructivos es evitar su frustración, pero, para contener su influencia dañina, hay que evitar otorgarles poder en exceso, conviene entonces: Reducir su influencia en proyectos estructurales; distribuir su poder, buscando involucrar a otros en decisiones estratégicas; efectuar continua valoración de su desempeño, involucrando a sus subordinados en este proceso; asignarle subordinados experimentados o de personalidades confiadas y seguras; quitar de sus manos los sistemas de evaluación y consecuencias; incluir, en los procesos de reclutamiento, selección y promoción, pruebas que detecten signos de narcisismo pernicioso.

Seguramente, cuando los describimos, usted los reconoció; modificar su conducta será difícil, pero, al menos, detectarlos y reducir su capacidad de construir contubernios, podría estar en nuestras manos. Si conoce a alguno, podría beneficiarlo con la lectura de esta entrega y, de paso, beneficiaría a la profesión de la seguridad, donde parece que han encontrado un ambiente propicio.

 

F. Crisóstomo.

 

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