RESILIENCIA IV

La invención, debe admitirse humildemente, no consiste en crear desde el vació, sino desde el caos (…). La invención consiste en la capacidad de atrapar las posibilidades de un tema y en el poder de moldear y dar forma a las ideas que sugiere. Mary Shelley.

 

En medio de la racionalidad que pudiera suponerse en las decisiones que orientan el desarrollo de nuestras organizaciones, es evidente que el pensamiento mágico mantiene una influencia mayor de la que quisiéramos; amuletos, corbatas de dragones, incluso libros de recetas quasimágicas pueden ser indicativos de la enorme incertidumbre que los responsables de la gestión de las organizaciones perciben en su día a día, de su visión implícita de que el mundo es más complejo de lo que sus conocimientos pueden ayudarles a comprender.

En 1687, Isaac Newton publicó sus leyes del movimiento, a las cuales se sujetan todos los cuerpos, desde manzanas hasta planetas. De acuerdo con ellas el universo luce ordenado y los planetas seguirían órbitas predecibles por siempre. No obstante, en 1889, Jules Henri Poincaré, utilizando las mismas leyes, demostró que las ecuaciones del movimiento nos brindan certidumbre mientras se trate de dos cuerpos, pero, que cuando agregamos cuerpos, el resultado puede ser errático y desordenado; Así que, para predecir con certidumbre las trayectorias, se requería que las condiciones iniciales (posición y velocidad de cada cuerpo) fueran conocidas con infinita precisión; para efectos prácticos, ese nivel de precisión resultaba imposible, dado que los requisitos de cálculo eran muy demandantes; fue la invención de la computadora y el trabajo del matemático y meteorólogo estadounidense Edward Norton Lorenz lo que hizo posible concebir el estudio del caos y de los sistemas complejos.

Lorenz desarrolló un modelo simulador del movimiento del aire y lo introdujo en una computadora; en dicho modelo se calculaba recursivamente el siguiente estado del aire, partiendo del estado inmediato anterior. Especificó las condiciones iniciales del instante cero y arrancó las iteraciones; detuvo el proceso, digamos, en la iteración “n” e imprimió los resultados; reanudó el proceso, en la iteración “n+1”, especificando, como condiciones iniciales, los últimos resultados impresos anteriormente. Al concluir, para asegurarse de que la interrupción no hubiese inducido algún error, repitió el proceso, esta vez continuadamente; pudo, entonces, observar que no hubo diferencia hasta la iteración “n”, no obstante, a partir de la iteración “n+1”, los resultados se fueron alejando notablemente, hasta que no se podía advertir correspondencia alguna. Al investigar la causa de la desviación, determinó que: la diferencia se debió a que los números impresos tenían tres decimales, mientras que la memoria de la computadora hacia cálculos con seis decimales; esa minúscula diferencia de menos de una milésima en la iteración “n+1”, había sido suficiente para provocar la enorme divergencia en los resultados. Lorenz describió sus observaciones como “el efecto mariposa”. Las observaciones de Lorenz han influido fuertemente en la predicción del clima, las predicciones para las inversiones en bolsa, en la neurología y en otros ámbitos del conocimiento y la praxis.

El caos no debe ser confundido con el azar, este último es observable en los sistemas completamente faltos de reglas y leyes, en cambio, el caos surge cuando se siguen leyes deterministas; en el caos ocurren simetrías y patrones que son fácilmente observables en la naturaleza; la vida resultaría imposible sin patrones y repeticiones naturales que facilitasen la reproducción, la herencia y la evolución. La dinámica de nuestras organizaciones se desenvuelve dentro de un ambiente que, aunque no carece de normas, sí presenta un comportamiento caótico, en el cual, aunque la predicción es sumamente difícil, sí es posible observar patrones y repeticiones, propios de los procesos evolutivos naturales.

Las dificultades de predicción son, posiblemente, la causa principal de que un gran número de profesionales de la seguridad sean víctimas de la superstición y de la paranoia, de que prefieran creer que esforzarse por saber (Creer es la mejor alternativa cuando se dificulta el saber). Los humanos sufrimos de patronicidad, somos primates buscadores de patrones y esa tendencia aumenta cuando no tenemos el control; la incertidumbre y la falta de control provocan que veamos patrones ilusorios. La patronicidad puede verse potenciada por la agenticidad, es decir, por nuestra tendencia a asignarle intención a agentes incorpóreos, dando lugar a toda clase de supersticiones. Por ejemplo, entre los jugadores de béisbol, la superstición es mayor cuando batean (los mejores bateadores fallan siete de cada diez veces) que cuando se trata de atrapar una bola (tienen éxito del 90 al 95 por ciento de las veces).

Así surgen las creencias de que los extraterrestres o los diseñadores inteligentes vendrán a salvarnos, cuando todo vaya mal e, incluso, de que algún líder moral podría rescatarnos; así, también surgen las teorías de conspiración y la paranoia.

Cabe aquí preguntar si, también, como efecto de deficiencias en la formación profesional, se ha producido algún tipo de deformación en algunos responsables de la gestión de la seguridad, quienes, por regla general, pretenden imponer un orden excesivo en nuestras organizaciones que, a veces, tiende a provocar una especie de inmovilismo, restándoles dinámica, solamente para aumentar su predictibilidad.

En algunos casos, es posible observar, incluso, cierta clase de necrofilia, en el sentido en que la define Erich Fromm: una tendencia a controlar la vida (lo vivo), a tornarla predecible, a volverla un mecano, a cosificar a las personas, sus sentimientos, y pensamientos. Dado que, para el necrófilo, la única seguridad (certidumbre) de la vida es la muerte, termina erigiendo altares al orden y la inmovilidad. Nada peor que este tipo de seguridad, para nuestras organizaciones.

 Continuará…

F. Crisóstomo.

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