RESILIENCIA VI

Hemos llegado al punto de la historia biológica
donde somos ya responsables de nuestra propia evolución.
 Nos hemos convertido en autoevolucionadores.
 La evolución significa seleccionar y, por tanto, escoger y decidir,
 y eso significa valorar.
Abraham Maslow.

 

Hasta aquí, hemos dado cuenta de que la complejidad de nuestras organizaciones nos exige encontrar formas de evaluar y gestionar el riesgo que correspondan a dicha complejidad y abandonar los métodos simplistas; de que el caos (no el azar) es el ambiente natural de nuestras organizaciones y de que el riesgo puede ser factor de aprendizaje y progreso; de que el culto al plan (no a la planificación) y al control puede ser un lastre para el desarrollo de nuestras organizaciones, al igual que para nuestro desarrollo profesional. En seguida abordaremos el carácter evolutivo de nuestras organizaciones y su influencia en la seguridad. Le pido que, a medida que vaya leyendo, haga referencias mentales a su propia organización o a alguna conocida.

Nuestras organizaciones se nos muestran como configuraciones sometidas a un proceso evolutivo; la evolución sería imposible sin variabilidad; la configuración y los resultados de nuestras organizaciones no son absolutamente estables, ni absolutamente inestables, sino que presentan cierto grado de estabilidad; es claro que algunas configuraciones persisten, mientras otras son eliminadas; las configuraciones más estables son más difíciles de eliminar que las menos estables.

Si una organización adquiere una configuración estable tenderá a expandirse y crecer. Dado que el crecimiento requiere recursos, que son finitos, se implica que aumentará la posibilidad de entrar en competencia por los recursos disponibles con otras organizaciones o que el crecimiento deba detenerse eventualmente. Las configuraciones más estables mostrarán tendencia a crecer, al tiempo que aumenta su probabilidad de entrar en competencia.

Nuestras organizaciones no permanecen invariables, pero, mantienen una tendencia, en el largo plazo, al equilibrio. La variabilidad produce diversidad, pero está siempre tiende a reducirse; la selección tiende a conservar las configuraciones más estables. La variabilidad de nuestras organizaciones consume energía; cuanto más estable sea la configuración, más energía se necesitará para producir un cambio.

Aunque parezca una paradoja, la estabilidad de nuestras organizaciones es dinámica, en el sentido de que, lo que se mantiene no son las configuraciones estáticas sino que se tiende a la invariabilidad de los procesos. La probabilidad de transición de una configuración menos estable a una más estable es superior a la probabilidad de una transición inversa.

Un gran número de cambios se integran cotidianamente en nuestras organizaciones; al integrarlos, generalmente, desconocemos cuáles persistirán en el tiempo, cuáles variaciones serán seleccionadas por el proceso evolutivo. A mayor complejidad de la organización, más incierta será la predicción de su estabilidad futura. Los supuestos beneficios de cada propuesta de cambio o solución se basan en el conocimiento disponible (selectivamente retenido por la práctica profesional), mismo que es resultado de pruebas anteriores y procesos de acierto y error, lo que les induce ya cierto grado de incertidumbre.

Al igual que los sistemas vivos, nuestras organizaciones, por su carácter evolutivo, integran mecanismos (subsistemas) de control, cuya función es mantener la estabilidad de la configuración, mediante la neutralización selectiva de las perturbaciones. Podemos observar un ejemplo primitivo de sistema de control en las bacterias, cuya variación de movimiento es inversamente proporcional a la concentración de alimento en su entorno: si la bacteria permanece en un lugar desfavorable, moriría; moverse a un lugar más propicio aumenta su probabilidad de supervivencia. Esta simple decisión, neutraliza selectivamente las perturbaciones externas, por lo que puede considerarse como una expresión de control.

La diversidad de acciones de respuesta de las que un sistema dispone, aumenta la probabilidad de compensar una mayor diversidad de perturbaciones. Esa diversidad no es suficiente, para un control eficaz se precisa “Conocer” la acción compensadora más apropiada. “Conocer” significa poseer un modelo o representación del entorno, que contenga una selección de las perturbaciones y cada una de estas esté relacionada con una acción compensadora adecuada.

El control solo es posible si se dispone de anticipación, pero, un sistema no puede auto-representarse completamente, dado que no puede tener conocimiento completo de las consecuencias de sus propias acciones sobre las perturbaciones; por tanto, cualquier modelo incorporado en un sistema de control será, siempre, una simplificación incompleta de la perturbación que pretende representar.

Solamente para ejemplificar el poder de la evolución, pongamos un ejemplo de negocios:

¿Recuerda usted Microsoft Encarta?; fue una enciclopedia multimedia digital publicada por Microsoft Corporation desde 1993; disponible en los más populares idiomas, llegó a contener más de 62.000 artículos, numerosas fotos, ilustraciones, clips de audio y vídeo, mapas y un atlas geográfico. En realidad fue un producto que revolucionó el concepto de enciclopedia; no obstante, en junio del 2009 fue descontinuada a nivel mundial; un nuevo cambio había surgido: Wikipedia.

Fundada por Jimmy Wales y Larry Sanger, Wikipedia es un proyecto para escribir colaborativamente una enciclopedia libre, en todos los idiomas; inició en el 2001, para el 2004 ya trabajaban en ella unos diez mil editores y contenía un millón de artículos, en más de cincuenta idiomas; para el 2006, rebasó los tres millones de artículos, y, lo más sorprendente es que lo había logrado sin necesidad de una estructura organizacional formal compleja, ni grandes presupuestos.

El verdadero cambio no tuvo relación con los contenidos, sino con el surgimiento de sistemas colaborativos autoorganizados, capaces de integrar el trabajo de miles de personas, sin requisitos estructurales, ni altos costos de infraestructura, ni sistemas normativos complejos. El éxito de Flickr, TED, Linux, Joomla, etc. es resultado colateral de la facilitación de la colaboración, inherente al desarrollo de las tecnologías de la información.

Proyectos que parecían imposibles (por ser financieramente inviables), aún para las organizaciones tradicionales más poderosas, se vuelven realidad, gracias a un salto evolutivo en nuestras formas de asociación y colaboración, que inducen una nueva dinámica en nuestro ambiente de negocios.

Ante esta perspectiva, ¿de qué hablamos cuando hablamos de la seguridad de su organización?

Continuará…

F. Crisóstomo.

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