RESILIENCIA VII

En la mayor parte de los sistemas físicos naturales y en todos
los sistemas biológicos, la organización es activa: organización.
(...) Sobre todo se trata de concebir la organización:
 a) como reorganización permanente de un sistema
que tiende a desorganizarse;
b) como reorganización permanente en sí, es decir,
no solamente organización, sino auto-reorganización.
Edgar Morin.

 

Para nuestras organizaciones, la estabilidad, hoy, es una simple ilusión; los efectos del calentamiento global, la globalización del crimen, la inestabilidad de los mercados financieros y los efectos del aceleramiento de las innovaciones plantean un ambiente de incertidumbre creciente, sobre el cual tenemos que pronosticar. Una revisión del pensamiento administrativo, en relación con la gestión del cambio, puede darnos una mejor perspectiva.

Alrededor de los 50’s, en el siglo pasado, prevalecía la idea de que los cambios se podía inducir en episodios, es decir, ante las infrecuentes perturbaciones del entorno, se pensaba que era posible tomar una fotografía de nuestra organización, modificarla a voluntad, descongelar la imagen y reiniciar la película; así, se creía que una iniciativa de cambio, podría abstraerse en las relaciones internas de la organización, sobre las cuales, generalmente, tenemos pleno control, y que, dada la confortable estabilidad, al final, nos reencontraríamos fácilmente con la normalidad. En la actualidad, el modelo episódico de gestión del cambio es impensable.

Alrededor de los 60’s, la gestión del cambio se centraba en analizar la influencia de la escalada tecnológica y del incremento de la interdependencia de las organizaciones, para diseñar las adaptaciones requeridas en la organización. Se tuvo entonces la certeza de que la frecuencia de los cambios sufría una aceleración y de que nadie podía declararse inmune a ellos.

Para mediados de los 60´s, ya se advertía un ambiente turbulento, incierto y volátil, producto de un continuo cambio de reglas. La creciente complejidad y la aceleración de la dinámica eran las características dominantes de las discusiones académicas, en su búsqueda de respuestas que dejasen de ser simples soluciones reactivas y que abordasen el diseño de esquemas de adaptabilidad y convivencia con la nueva dinámica.

Alrededor de los 90’s se posicionó la idea de que la organización funcionaba como catalizador del cambio, es decir, que cada organización, en sus esfuerzos por lograr ventajas competitivas, contribuía a la turbulencia, en tanto inducía cambios que provocan la reacción en cadena de innovaciones de sus competidores. Este fenómeno de turbulencia auto-inducida fue denominado hipercompetitividad, y ha pasado a formar parte de la normalidad del entorno de negocios.

La escalada de innovaciones, producto de la hipercompetitividad, dio lugar a un ambiente que puede ser denominado como hiperturbulencia, definido como la certeza de que las capacidades de adaptación de las organizaciones siempre mantendrán cierto nivel de insuficiencia. En condiciones de hiperturbulencia, los fenómenos naturales o artificiales desastrosos no interrumpen la escalada de incertidumbre, más bien la realimentan. Esto último fue confirmado después del ataque a las torres gemelas el 9/11; su influencia en el pensamiento administrativo ha sido sustancial: volvió consciente a la comunidad de negocios internacional de la debilidad de las capacidades cognoscitivas particulares, cuando se pretendan abordar los fenómenos globales; Hizo evidente que la actitud colaborativa es la principal fortaleza ante la incertidumbre provocada por discontinuidades agudizadas y generalizadas; así se consolidaron los esfuerzos por la seguridad de las cadenas logísticas internacionales. En otras palabras, nos permitió ver una imagen más precisa de la hiperconectividad del comercio global.

Tal vez, esa visión de hiperconectividad haga posible algunos acuerdos que logren reducciones sobre la hipercompetitividad y, por tanto, sobre la hiperturbulencia, no obstante, en el horizonte se ven fenómenos que seguramente inducirán perturbaciones que continuaran alterando la dinámica; el cambio climático, la internacionalización del crimen, los colapsos financieros, el terrorismo y otros factores, tal vez aún desconocidos, siguen mandando el mensaje de que la estabilidad es una ilusión.

Como hemos descrito, en condiciones de estabilidad, la planificación estratégica y la planificación de contingencias dotan de visión y flexibilidad a las organizaciones, pero en las condiciones actuales, parece ser insuficiente. No basta con pronosticar las tendencias y adaptarse a ellas; en un ambiente donde las tendencias se diversifican, ¿cómo estaríamos seguros de haber seleccionado la mejor tendencia a la cual adaptarnos?; en consecuencia, es, además, indispensable tener la capacidad de inducir perturbaciones, así como la de aprovechar la inercia de las perturbaciones inducidas por otros.

Para responder oportuna y eficazmente a las perturbaciones, la organización debe ser capaz de mantener su equilibrio interno (Homeostasis), de auto-regenerarse (Autopoiesis), de producir variaciones que le permitan mantener, con su entorno, relaciones equilibradas (Evolución), en esencia, debe ser capaz de comportarse como un sistema vivo, y esto es esencial para su seguridad y persistencia.

Continuará…

F. Crisóstomo.

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